Rapports des instituts de recherche des principales sociétés de courtage chinoises afin de réduire le fossé informationnel entre les investisseurs individuels et les institutions et de permettre aux investisseurs individuels de comprendre plus tôt les changements fondamentaux des sociétés cotées.
Si la stratégie n’est pas mise en œuvre avec succès, non seulement les ressources et les efforts investis dans la planification sont gaspillés, mais la banque perd aussi beaucoup de temps et rate des opportunités de développement. Y a-t-il des règles à suivre pour mettre en œuvre une stratégie ? Quels sont les conseils et les enseignements tirés par les banques qui ont mis en œuvre leurs stratégies avec succès ? Existe-t-il un code de réussite et une approche standard pour la mise en œuvre d’une stratégie ? Pour répondre à ces questions, KPMG a mené une enquête auprès des directeurs de banque afin d’obtenir une compréhension globale de la manière dont les banques ont mis en œuvre leurs stratégies au cours du 14e plan quinquennal. Nous avons analysé ce que les banques qui réussissent dans la mise en œuvre de leur stratégie font bien et ce que les banques qui ne réussissent pas font mal, en les distillant dans un code de réussite pour la mise en œuvre de la stratégie et en suggérant des solutions pour les directeurs de banque.
Comprendre l’état actuel de la mise en œuvre de la stratégie dans les banques
Reconnaissance unanime de l’importance de la mise en œuvre de la stratégie et concentration accrue sur les objectifs à moyen et long terme.
Toutes les banques interrogées reconnaissent l’importance de la mise en œuvre de la stratégie, plus de 70 % d’entre elles déclarant qu’elle est “très importante” et que la principale raison pour laquelle elles s’y consacrent est d’atteindre des objectifs à moyen et long terme, notamment faciliter la transformation des activités clés et atteindre les objectifs opérationnels prévus.
KPMG a constaté que la perception qu’ont les banques de l’importance de la mise en œuvre de la stratégie est aussi clairement corrélée à leurs attentes à l’égard de la stratégie. Les banques qui se concentrent davantage sur la facilitation de la transformation des activités clés et la réalisation des objectifs opérationnels accordent une plus grande priorité à la mise en œuvre de la stratégie.
La mise en œuvre de la stratégie est lente et la mise en œuvre est difficile
Malgré l’importance accordée à la mise en œuvre de la stratégie, peu ont réussi et beaucoup ne progressent pas. En ce qui concerne la phase de mise en œuvre, seuls 16 % des Bank Of China Limited(601988) ont réussi à mettre en œuvre leurs plans stratégiques et ont pu le faire efficacement. 26 % des banques sont bloquées dans le programme de mise en œuvre, et 58 % des banques ont progressé dans la mise en œuvre de leurs stratégies, mais n’ont pas obtenu de résultats significatifs, ce qui rend la mise en œuvre difficile.
Il n’est pas facile de savoir, mais il est encore plus difficile d’agir. 90 % des banques ne sont pas sûres de pouvoir mettre en œuvre leurs stratégies.
La confiance des banques dans la mise en œuvre de leurs stratégies est préoccupante, puisque seulement 11 % des banques se disent confiantes dans la mise en œuvre de leurs stratégies, les autres exprimant un manque de confiance. “Je sais ce qu’il faut faire, mais je ne sais pas comment le faire et comment le faire bien” est un problème courant auquel sont confrontés les responsables de la stratégie dans les banques. Une analyse des raisons de ce manque de confiance révèle que la mise en œuvre de la stratégie nécessite un engagement, une méthode, des mécanismes et des ressources, ainsi que des synergies organisationnelles, qui, selon la plupart des banques, font clairement défaut.
Raisons du manque de confiance dans la mise en œuvre
①Stratégie mais pas détermination : la stratégie est formulée à partir d’un niveau élevé, et le service émet des réserves sur l’orientation et ne la considère pas comme réalisable.
②Détermination mais manque de méthodes : les dirigeants de la banque soulignent à plusieurs reprises l’importance de la mise en œuvre de la stratégie, mais les départements exécutifs ne comprennent pas comment la mettre en œuvre.
③Méthodes, manque de mécanisme : même s’il existe des méthodes, mais faute de mécanismes pour assurer la mise en œuvre des obstacles rencontrés, il est facile de battre en retraite.
④Mécanisme, manque de ressources : Un mécanisme de garantie d’atterrissage est mis en place, mais les ressources humaines et financières ne sont pas disponibles, donc l’atterrissage est immobilisé.
⑤ Ressources, manque de synergie : les problèmes sont encore coordonnés par les chefs de service, et les questions transversales ne peuvent être poussées.
