Tianma Microelectronics Co.Ltd(000050)
Système de gestion de la planification stratégique
(révisé en mars 2022)
1.0 objet
Le système énonce les exigences relatives à la gestion de la planification stratégique de l’entreprise de Tianma Microelectronics Co.Ltd(000050) Ou en raison de l’expansion excessive et de l’exploitation incontrôlée, du gaspillage des ressources et d’autres risques, afin de parvenir à un développement durable, stable et sain de l’entreprise. 2.0 définition et portée 2.1 définition 2.1.1 stratégie: la « Stratégie » dans le présent système fait référence à l’objectif de développement global et à long terme et à la planification stratégique élaborés et mis en oeuvre par l’entreprise sur la base d’une analyse complète et d’une prévision scientifique de la situation réelle et future, y compris la Planification du développement à moyen et à long terme et l’ajustement progressif annuel de la planification stratégique. 2.2 portée 2.2.1 le système s’applique à la planification et à la gestion stratégiques élaborées en fonction de la Mission, de la vision et des conditions d’exploitation réelles de l’entreprise, y compris la présentation, la formulation, la mise en oeuvre, l’évaluation et l’ajustement de la stratégie. 3.0 principaux points de contrôle 3.1 Éviter l’absence d’une stratégie de développement claire ou la mise en oeuvre inadéquate d’une stratégie de développement, ce qui pourrait entraîner un développement aveugle des entreprises, la difficulté de former un avantage concurrentiel et la perte d’occasions et de motivation en matière de développement. 3.2 Éviter que des stratégies de développement trop radicales, qui s’écartent des capacités réelles de l’entreprise ou de son activité principale, ne conduisent à une expansion excessive de l’entreprise, voire à l’échec de ses activités. 3.3 Éviter que les stratégies de développement ne changent fréquemment pour des raisons subjectives, ce qui pourrait entraîner un gaspillage des ressources et même mettre en danger la survie et le développement durable des entreprises. 3.4 Éviter de ne pas procéder à une évaluation rapide et efficace des changements environnementaux internes et externes au cours de la mise en œuvre de la stratégie, ce qui peut être dû à l’ajustement stratégique de l’entreprise.
Les intérêts de l’entreprise ont été lésés en raison d’un retard. 4.0 pouvoirs et responsabilités 4.1 Conseil d’administration 4.1.1 Le Conseil d’administration joue le rôle de « définir la stratégie, prendre des décisions et prévenir les risques ». Décider du plan de développement à moyen et à long terme de l’entreprise. 4.1.2 Le Comité de stratégie du Conseil d’administration est un organe de travail spécial relevant du Conseil d’administration, qui est principalement chargé d’étudier et de formuler des recommandations sur le plan stratégique de développement à long terme de l’entreprise, de faire rapport au Conseil d’administration et de rendre compte au Conseil d’administration. 4.2 Le Directeur général et le Bureau du Directeur général 4.2.1 Le Directeur général est responsable devant le Conseil d’administration, organise la présentation du plan de développement de l’entreprise et organise la mise en oeuvre après approbation. Le Directeur général adjoint coopère avec le Directeur général conformément au présent système et à d’autres dispositions et est spécifiquement responsable de la formulation, de la mise en œuvre et de l’ajustement de la stratégie de chaque entreprise. 4.2.2 Le Bureau du Directeur général examinera le plan de développement à moyen et à long terme de l’entreprise et décidera de l’ajustement annuel continu du plan stratégique de l’entreprise. 4.3 Comité du parti 4.3.1 le Comité du parti de l’entreprise joue un rôle de chef de file dans la recherche et la discussion préalables sur l’ajustement annuel continu du plan de développement à moyen et à long terme et du plan stratégique de l’entreprise. 4.4 Département de la gestion stratégique 4.4.1 le Département de la gestion stratégique, en tant que département fonctionnel de la gestion stratégique de l’entreprise, est chargé d’étudier les politiques macro économiques et les tendances du développement industriel, d’organiser la formulation du plan de développement à moyen et à long terme de l’entreprise et de promouvoir la mise en œuvre. 5.0 exigences du système 5.1 procédures de gestion stratégique 5.1.1 les postes incompatibles de gestion stratégique comprennent généralement:
Formulation et approbation;
Approbation et mise en œuvre;
Mise en œuvre et évaluation.
5.1.2 le Conseil d’administration de la société est chargé de délibérer sur les règles de procédure et les procédures de prise de décisions du Comité stratégique et de convoquer les réunions du Comité stratégique.
Les procédures d’ouverture, les modalités de vote, l’examen des propositions, les exigences de confidentialité et les procès – verbaux des réunions sont précisés afin d’assurer un processus décisionnel normalisé et transparent, scientifique et démocratique. 5.1.3 l’entreprise doit formuler des objectifs de développement sur la base d’enquêtes et de recherches approfondies, de consultations, d’analyses et de prévisions. 5.1.4 lors de la formulation des objectifs de développement, l’entreprise doit tenir pleinement compte de l’évolution des possibilités et de la demande du marché, de la situation des concurrents, du niveau des ressources disponibles, de ses propres forces et faiblesses, etc. 5.1.5 l’entreprise doit élaborer un plan stratégique fondé sur les objectifs de développement, qui doit refléter le degré d’innovation technologique, d’occupation du marché, de rentabilité, de force du capital, de classement de l’industrie et de responsabilité sociale au cours de la période stratégique, afin d’assurer l’avantage concurrentiel à long terme de l’entreprise. 5.2 mise en oeuvre de la stratégie 5.2.1 Les administrateurs, les superviseurs et les cadres supérieurs de l’entreprise doivent sensibiliser à la stratégie et à la pensée stratégique et prendre des mesures efficaces telles que l’éducation et la formation pour transmettre les objectifs de développement et le plan stratégique à tous les niveaux de gestion et à tous les employés de L’entreprise. 5.2.2 tous les départements concernés coopèrent activement avec le Directeur général, cultivent une culture d’entreprise favorable à la mise en œuvre de la stratégie et établissent une structure organisationnelle, un système de gestion des ressources humaines et un système d’information à l’appui de la mise en œuvre de la stratégie. 5.2.3 Le Directeur général organise et propose des objectifs opérationnels échelonnés, des plans de travail annuels et un système budgétaire global en fonction des objectifs de développement et du plan stratégique et en combinaison avec le calendrier de la période stratégique, afin d’assurer la décomposition stratégique du développement, la mise en œuvre à l’échelle des actifs, le taux de croissance des bénéfices, les exigences en matière de déclaration des investissements, l’innovation technologique, la construction de marques, la construction de talents, la construction de systèmes, Culture d’entreprise, responsabilité sociale, etc. 5.2.4 le Directeur général adjoint responsable des activités pertinentes est responsable de la formulation, de la mise en œuvre et de l’ajustement de la stratégie de chaque entreprise en fonction des objectifs de développement, du plan stratégique, des objectifs opérationnels échelonnés et du plan de travail annuel formulés par le Directeur général. 5.2.5 le Directeur général surveille dynamiquement le processus et l’effet de la mise en œuvre de la stratégie, et le Directeur général adjoint chargé des activités connexes aide à la collecte, au dépistage, à l’analyse, au traitement et à l’alerte rapide de l’information sur la mise en œuvre de la stratégie, afin d’accroître la sensibilité et le jugement de l’entreprise à l’égard des changements environnementaux internes et externes. 5.3 Évaluation et ajustement de la stratégie 5.3.1 le Directeur général coopère avec le Comité de la stratégie pour évaluer l’élaboration et la mise en oeuvre de la stratégie avant, pendant et après l’événement.
\uf0a8 l’évaluation ex ante met l’accent sur l’analyse et l’évaluation de la scientificité et de la faisabilité de la stratégie en combinaison avec le principe du rapport coût – efficacité. L’évaluation en cours d’exécution met l’accent sur l’analyse et l’évaluation de la capacité d’exécution stratégique et de l’effet d’exécution, en combinaison avec l’achèvement du plan de travail annuel et du budget de fonctionnement au cours de la période stratégique.
L’évaluation en cours d’emploi est la base de l’ajustement stratégique, qui met l’accent sur le jugement de l’efficacité de la mise en œuvre de la stratégie.
L’évaluation ex post devrait se concentrer sur l’analyse et l’évaluation générales de l’effet global de la mise en œuvre de la stratégie, résumer les leçons apprises et fournir des informations, des données et des expériences pour la formulation d’une nouvelle série de stratégies de développement en combinaison avec la réalisation des objectifs de développement à la fin de la période stratégique.
5.3.2 la stratégie doit rester relativement stable. Au cours de l’évaluation stratégique, si l’une des situations suivantes est constatée, l’entreprise procède à un nouvel ajustement stratégique conformément au processus de formulation de la stratégie afin de promouvoir l’équilibre dynamique entre la capacité interne de l’entreprise en matière de ressources et les conditions environnementales extérieures.
La situation économique, la politique industrielle, la situation de l’industrie, le modèle de concurrence et d’autres changements importants dans l’environnement extérieur, qui ont une incidence importante sur la réalisation de la stratégie de l’entreprise;
Les conditions internes d’exploitation et de gestion de l’entreprise ont subi des changements importants qui nécessitent un ajustement stratégique.
6.0 autres 6.1 Le système est mis en oeuvre à compter de la date de sa publication et le pouvoir d’interprétation final appartient au Conseil d’administration.
