“Flâner” Carrefour semble appuyer sur la touche “pause”.
Récemment, un avis de propriété a suggéré que le magasin Carrefour Meilin de Shenzhen, qui a ouvert ses portes pendant 22 ans, a été fermé le 6 mai en raison de l’expiration du bail. Cependant, le correspondant de l’école de commerce a appelé le carrefour Merlin pour savoir que le magasin était toujours ouvert. Carrefour Merlin store a également publié un avis en réponse à un différend concernant le contrat de location avec le propriétaire du centre commercial, le renouvellement du contrat entre le magasin et le propriétaire est entré dans le processus judiciaire et le carrefour Merlin Store est resté ouvert pendant la procédure. L’avis souligne également que le magasin continue de payer la totalité du loyer à temps et qu’il s’efforcera de rester sur le site autant que possible. En outre, la propriété de Shenzhen carrefour melin Store, Shenzhen wanxia Residential Co., Ltd. Melin one village Management Office a déclaré aux journalistes, à l’heure actuelle carrefour melin Store Business as usual, mais le temps spécifique de liquidation n’est pas clair. Par coïncidence, il y a un mois, le carrefour beijing Beijing Centergate Technologies (Holding) Co.Ltd(000931)
Source: Shenzhen Futian Meilin Village Property announcement
« ce supermarché est juste à côté de mon université, l’entrée est souterraine, et il y a beaucoup de petits magasins à pied au supermarché. Lorsque j’étais à l’Université, je sortais souvent de l’ascenseur à longue rampe avec mes camarades de classe portant des sacs écologiques et de petits sacs. À ce moment – là, faire du carrefour était aussi rituel que faire du shopping.» Liu Ya (alias) de l’après – 90 a dit à l’école de commerce que la fermeture du carrefour beijing Beijing Centergate Technologies (Holding) Co.Ltd(000931)
Il est entendu que le carrefour beijing Beijing Centergate Technologies (Holding) Co.Ltd(000931) Store était autrefois le plus grand magasin phare de Carrefour en Asie, couvrant une superficie totale de 32 000 mètres carrés, ce qui équivaut à 4,6 terrains de football standard. Lorsque l’entreprise a ouvert ses portes en 2004, les mots clés des nouvelles étaient « magasin phare » et « plus grand d’Asie », ce qui a attiré de nombreux consommateurs à « traîner et faire du shopping ». Mais après 18 ans, le magasin a finalement fermé ses portes.
Ces dernières années, les nouvelles de la fermeture de Carrefour ont fait la une des journaux. En 2020, Carrefour a fermé 20 magasins; En 2021, plus de 20 magasins ont été fermés, dont beaucoup ont été ouverts pendant plus de 10 ans; Depuis 2022, le Carrefour Chongqing Shapingba Store, le carrefour Guangzhou Wanguo Store, le carrefour Nanchang Shanghai Road Store et le carrefour beijing Beijing Centergate Technologies (Holding) Co.Ltd(000931)
Pourquoi Carrefour, autrefois connu sous le nom de « Whampoa military school » du commerce de détail chinois, a – t – il décidé de fermer le plus grand magasin phare d’Asie? Face aux défis posés par le développement rapide du marché, Carrefour a apporté des ajustements au modèle d’entreprise, pourquoi n’a – t – il pas « tourné le dos »? En ce qui concerne le marché de détail chinois, quels sont les problèmes auxquels sont confrontés les supermarchés traditionnels comme Carrefour? Comment l’avenir peut – il être brisé? En réponse à ces questions, le correspondant de l’école de commerce a envoyé une lettre d’entrevue à Carrefour et n’a pas reçu de réponse jusqu’à présent.
rise! “Gloire” de Shang Chao traditionnel
Carrefour était autrefois une référence pour le commerce de détail physique en Chine, créant un modèle de « supermarché » et jouant un rôle important dans l’ensemble du processus de développement du commerce de détail physique.
Le temps est revenu au marché chinois dans les années 1990, lorsque le rapport moyen des revenus des résidents urbains et ruraux est passé de 2,2: 1 en 1990 à 2,7: 1 en 1996 et à 3,11: 1 en 2002. Avec l’augmentation du niveau de revenu des résidents urbains, Shang Chao a commencé à explorer cette forme d’entreprise. En 1992, la réponse officielle du Conseil d’État sur l’utilisation des capitaux étrangers dans le commerce de détail a été publiée, ce qui a entraîné la première vague d’investissements étrangers en Chine. À la fin de 1995, carrefour est officiellement entré sur le marché chinois et a apporté une nouvelle forme d ‘« hypermarché » en Chine.
À cette époque, la Chine se trouvait dans une période historique de développement rapide de la réforme et de l’économie ouverte. Les dividendes politiques et démographiques ont grandement contribué au développement de Carrefour. En quelques années seulement, Carrefour a ouvert des magasins à Shanghai, Beijing, Jiangsu, Guangdong, Sichuan et Yunnan. En particulier, de 2003 à 2006, le nombre de magasins Carrefour a augmenté à un rythme annuel de 16, dont 57 en 2004, ce qui était déjà un grand succès à l’époque. Cette année – là, Carrefour a ouvert son plus grand magasin phare en Asie, carrefour beijing Beijing Centergate Technologies (Holding) Co.Ltd(000931) En 2010, Carrefour comptait 249 magasins répartis dans 23 provinces. Les statistiques montrent qu’entre 2014 et 2010, les nouveaux magasins ont été trois fois plus nombreux que ceux de Carrefour au cours des neuf années précédentes, ce qui en fait un point culminant.
« À l’époque, le commerce de détail en Chine était plus un modèle de grand magasin, où les fournisseurs opéraient directement dans les centres commerciaux et où de nombreux prix étaient fixés par les fournisseurs. Les grands supermarchés comme Carrefour achetaient les produits des fournisseurs et les vendaient aux clients par l’intermédiaire d’un guichet unique et d’un SKU (Unit é d’inventaire minimale). Le nombre de vendeurs de canaux à prix réduit a rendu les produits de Carrefour moins chers que les magasins traditionnels et donc plus attrayants pour les consommateurs. Carrefour élargit encore l’espace de profit des fournisseurs en mettant en place divers éléments de charge tels que les frais d’entrée, les frais d’étagère, les festivals, les loyers, la propriété et d’autres éléments de charge par l’intermédiaire des avantages du canal. Ge Jia, un analyste d’Internet, a déclaré aux journalistes de l’école de commerce que Carrefour était autrefois une référence pour le commerce de détail physique en Chine, créant un modèle de « supermarché » qui a joué un rôle important dans l’ensemble du processus de développement du commerce de détail physique.
À la fin des années 1990, en plus de Carrefour, de nombreux grands commerçants sont entrés sur le marché chinois et chinois. Par exemple, en 1996, Metro a ouvert son premier magasin à Shanghai, wankelong a ouvert son premier magasin à Guangzhou et Wal – Mart a atterri à Shenzhen. En 1997, Yi Chu Lotus en Thaïlande est tombé sur le marché chinois, la même année, Taiwan en Chine a ouvert plus de magasins en Chine continentale; En 1998, da runfa, de Taiwan, en Chine, a ouvert son premier magasin à Shanghai. En 1999, Auchan France a également ouvert des magasins à Shanghai.
\u3000\u3000 « en tant que premier lot de grands supermarchés sur le marché chinois des essais d’eau, Carrefour n’avait pratiquement pas de concurrents en Chine. À cette époque, les grands magasins étaient très dynamiques et dépendaient de la quantité de SKU de produits. D’une part, ils ont ouvert des magasins à grande échelle pour augmenter le volume des ventes, d’autre part, en augmentant le volume des achats de produits et en réduisant les prix des fournisseurs et des fabricants, ce qui a permis aux consommateurs d’avoir plus de choix de produits à haut rapport qualité – prix, tout en étant en mesure d’acheter des produits à guichet unique. Les scénarios d’achat étaient également conformes aux grands magasins précédents. Différents modèles de magasins apportent une nouvelle expérience de shopping. À cette époque, de nombreux modèles d’entreprise étaient des modèles d’apprentissage de Carrefour ou de Wal – Mart, et les entreprises étaient heureuses de trouver des talents de gestion de Carrefour. Zhuang Shuai, expert de l’industrie du commerce électronique de détail et fondateur de Bailian Consulting, a souligné qu’avec le développement de la technologie, l’ajustement de la structure sociale de la Chine et la réduction du dividende démographique, les inconvénients des hypermarchés sont également évidents aujourd’hui. Ils ont généralement des coûts d’exploitation élevés. Dans Le cas d’une grande surface de plancher, les magasins ont besoin de suffisamment de flux de clients pour réaliser un fonctionnement Bénin.
Avec le développement rapide d’Internet et l’amélioration de l’environnement de circulation des consommateurs, une grande partie de la compétitivité des hypermarchés, tels que l’avantage des canaux, le rapport coût – efficacité élevé, la commodité, etc., a été progressivement perdue, et le commerce de détail en ligne a remplacé une partie de la demande hors ligne « Shopping + supermarché ».
Ces entreprises traditionnelles se développent rapidement sur le marché chinois, tandis que le commerce de détail chinois est également en plein essor.
En 2010, le commerce de détail en ligne a commencé à décoller en Chine, et les super marques de commerce international qui ont un avantage de premier plan ont également commencé à avoir des problèmes.
En 2012, le développement rapide du commerce électronique en Chine et l’entrée de l’o2o (commande en ligne et exécution hors ligne) sur le marché de détail ont eu un impact sur les formats traditionnels des grands magasins, et la croissance rapide du commerce électronique a accaparé de nombreuses parts de marché du commerce de détail traditionnel. Selon les statistiques de Wind, depuis 2011, le taux de croissance des supermarchés de la chaîne a a fortement diminué, passant de plus de 15% en 2011 à seulement 10% en 2020.
Dans le cas de Carrefour, le tournant a eu lieu en 2008. À cette époque, le relais de la flamme olympique de Pékin, qui a attiré l’attention du public, a été injustement traité à Paris, en France. Les relations sino – françaises ont été tendues pendant un certain temps, ce qui a directement ou indirectement affecté le développement des activités de Carrefour en Chine. C’est également à partir de cette année que Carrefour a progressivement retiré sa couronne du commerce de détail en Chine.
En 2009, le nombre de magasins Carrefour a été dépassé par da runfa; En 2010, les ventes de Carrefour ont été dépassées par Wal – Mart; En septembre 2011, la nouvelle du retrait de carrefour de la Chine est apparue pour la première fois; En 2012, Carrefour a annoncé un faible chiffre d’affaires dans les supermarchés locaux et a de nouveau annoncé son intention de vendre des entreprises chinoises. La même année, Carrefour s’est retiré du marché de Singapour et a vendu ses activités en Colombie au Groupe sankosa; En 2015, Carrefour a fermé 18 magasins sur le marché chinois. Les ventes en Chine ont chuté de 11,2% pour s’établir à 40,1 milliards de RMB en 2015, année où Carrefour a commencé à prendre des mesures en ligne, a déclaré l’annonce. En 2017, le marché chinois de détail en ligne était le plus important au monde, avec une croissance annuelle de 38%. Entre – temps, le commerce de détail chinois est également confronté à un défi sans précédent. Les données de l’Institut d’économie des affaires de l’Université de commerce et d’industrie de Beijing montrent qu’entre 2012 et 2015, 138 grands magasins, 262 supermarchés et 6 209 magasins / marchés de marques sportives ont été fermés dans tout le pays.
Les résultats financiers de carrefour pour 2016 ont montré une forte baisse des bénéfices, les ventes par magasin tombant de 235 millions de RMB en 2009 à 158 millions de RMB en 2016. Au cours de la même année, les concurrents darun fat et Wal – Mart ont réalisé des ventes uniques de 254 millions de RMB et 175 millions de RMB, respectivement. En 2019, Carrefour ne détenait qu’environ 5% du marché de détail, à ce moment – là, Carrefour a officiellement annoncé qu’elle vendrait 80% des actions des entreprises chinoises à Suning.Com Co.Ltd(002024)
Mais la vente n’a pas non plus amélioré la situation difficile de Carrefour en Chine. Selon le rapport financier de carrefour pour 2020, carrefour china a subi une perte nette de 795 millions de yuans en 2020; Selon l’annonce publiée le 11 février 2022 par Suning.Com Co.Ltd(002024) En 2021, le chiffre d’affaires total de Carrefour China a également diminué de plus de 10% d’une année sur l’autre. Par conséquent, Suning.Com Co.Ltd(002024) Selon les données publiques, Carrefour a fermé plus de 80 magasins sur le marché chinois de 2018 à 2021. En ce qui concerne le développement futur de Carrefour, le correspondant de l’école de commerce a envoyé une lettre d’entrevue au Suning.Com Co.Ltd(002024)
Shen Meng, Directeur exécutif de xiangsong capital, a souligné que la fermeture du carrefour beijing Beijing Centergate Technologies (Holding) Co.Ltd(000931)
« le modèle extensif des grands magasins de style familial n’est plus adapté au marché raffiné d’aujourd’hui. Ge Jia pense que la principale raison pour laquelle les entreprises traditionnelles ferment trop souvent est l’obsolescence du modèle d’entreprise.
Ge Jia a dit, « À l’heure actuelle, la plupart des modèles de supermarchés commerciaux sont principalement de deux types: l’un est le « modèle de coopération avec les fournisseurs», c’est – à – dire que les bénéfices des magasins proviennent principalement des fournisseurs, mais le supermarché commercial lui – même n’est pas en profondeur dans le processus et la source de la chaîne d’approvisionnement, comme Carrefour, Auchan et Lotus de yi chu; l’autre est le « modèle de la chaîne d’approvisionnement», qui est équivalent à une étagère de stockage et dépend de la vente pour gagner de l’argent, mais le supermarché commercial lui – même participe en profondeur aux processus de la chaîne d’approvisionnement tels que le fabricant, la logistique et l Améliorer les processus pour accroître l’efficacité et réduire les coûts, comme Wal – Mart, wumei, Hualian, jingkelong, etc. Cependant, avec le développement rapide d’Internet et l’amélioration de l’environnement de circulation des consommateurs, la plupart des compétences des hypermarchés, telles que l’avantage de canal, le rapport coût – efficacité élevé, la commodité, etc., ont été progressivement perdues, le commerce de détail en ligne a remplacé une partie de la demande hors ligne « Shopping + supermarché». L’épidémie de pneumonie covid – 19 a aggravé la situation, ce qui a entraîné un léger décalage entre le modèle des hypermarchés et la situation actuelle du marché. Un autre test pour les supermarchés traditionnels est l’émergence de nouveaux challengers, tels que le modèle de pré – entrepôt Yonghui, la chaîne d’approvisionnement auto – organisée de metro, Costco et les magasins membres de Wal – Mart, qui ont un impact positif sur les supermarchés traditionnels, ce qui entraîne des difficultés pour les hypermarchés aujourd’hui et à l’avenir.
La transformation transfrontalière des entreprises traditionnelles est très difficile, et le plus grand défi est de changer le « gène de l’entreprise », c’est – à – dire que l’entreprise doit changer la capacité du personnel, le mode de pensée et le mode de comportement.
Depuis 2020, l’éclosion et la récurrence de la pneumonie covid – 19 ont frappé le commerce de détail, mais d’autre part, elle a également favorisé le développement du commerce électronique, des achats collectifs communautaires et d’autres ventes au détail en ligne, et l’économie du commerce électronique a permis aux supermarchés de se retirer.
Le 17 mai, les résultats du premier trimestre de l’exercice 2023 de Wal – Mart ont montré que les revenus ont dépassé les attentes du marché, mais le bénéfice d’exploitation ajusté de Wal – Mart a chuté de 23,1%, le jour où les actions de Wal – Mart ont fermé leur plus forte baisse quotidienne depuis 1987, en baisse de 11,4%. Wal – Mart International, l’un des trois principaux secteurs d’activité, a chuté de 13,0% d’une année sur l’autre, tandis que le bénéfice brut du marché chinois a diminué, mais les ventes en Chine ont augmenté de 7,2% d’une année sur l’autre, principalement en raison de la catégorie des consommateurs. Il ne fait aucun doute que la poussée des magasins membres de Sam y a beaucoup contribué. Carrefour, qui a été acquis par Suning.Com Co.Ltd(002024) D’autre part, de nombreuses entreprises cotées en bourse dans des supermarchés comme Yonghui, Jiajiayue Group Co.Ltd(603708) Les données montrent qu’environ 70% des ventes et des bénéfices nets des entreprises ont diminué à des degrés divers d’une année sur l’autre. Dont Yonghui a subi une perte de 3944 milliards de RMB; Better Life Commercial Chain Share Co.Ltd(002251) Les revenus des trois premiers trimestres de 2021 ont diminué, et la perte nette attribuable aux actionnaires de la société cotée a atteint 184 millions de RMB en 2021; Le bénéfice net de la vente au détail de Gaoxin, qui est principalement active dans les supermarchés da runfa, a chuté de 86% au cours des six derniers mois de septembre 2021.
En ce qui concerne la situation actuelle du marché et le développement futur des supermarchés commerciaux traditionnels, le reporter de l’école de commerce a envoyé une lettre d’entrevue à Yonghui Superstores Co.Ltd(601933) , Suning.Com Co.Ltd(002024) Wal – Mart China a montré aux journalistes de l’école de commerce qu’avec l’augmentation de la classification de la consommation et de la consommation personnalisée, les caractéristiques spécifiques des différents groupes de consommateurs deviennent de plus en plus claires et les différences de demande deviennent de plus en plus évidentes. Par conséquent, Wal – Mart China estime que la localisation des opérations, l’utilisation d’un système différencié de produits de base sélectionnés pour servir les consommateurs, la recherche d’une efficacité maximale et la formation d’un modèle de coopération des fournisseurs mutuellement fructueux sont des étapes clés.
Le rapport sur les conditions d’exploitation des supermarchés en chaîne (2021) publié par la China Chain Management Association indique que le chiffre d’affaires des supermarchés a diminué et que la croissance des revenus et des bénéfices a été sous pression en raison de la forte base formée par la pneumonie covid – 19, de la récurrence de la situation épidémique et de l’impact des achats collectifs communautaires.
En 2014, Tesco, Royaume – Uni, a emballé et vendu ses activités en Chine continentale à 10 000 entreprises de cr. En 2017, la Corée du Sud a annoncé son retrait de la Chine; En novembre de la même année, Alibaba a acquis 36,16% des actions de détail de la société mère de darun capital, Gaoxin, pour 2,88 milliards de dollars; En 2018, les activités chinoises d’auchan en France ont été reprises par darufa; Depuis 2019, Wal – Mart a fermé plus de 15 magasins dans tout le pays. Entre – temps, wumei et Yonghui sont également confrontés à des défis opérationnels.
De l’avis de Shen Meng, les entreprises locales chinoises ont été en mesure de reprendre les activités des entreprises étrangères, car les entreprises locales ont encore un certain espace pour générer des bénéfices par rapport aux entreprises étrangères en termes de coûts d’exploitation. Cependant, sous la pression de l’augmentation des coûts, l’espace de profit initial des entreprises locales a progressivement disparu et les entreprises hors ligne ne peuvent pas concurrencer les entreprises en ligne en termes de prix et de commodité.
Il ne fait aucun doute que dans le cadre de la modernisation du marché et du développement numérique, la voie à suivre par les entreprises traditionnelles est la sortie ou la réforme.
Face à la situation difficile, les supermarchés traditionnels cherchent activement à changer. Les investisseurs étrangers ont pris Carrefour comme exemple et ont fait de nombreuses tentatives de réforme. En 2015, Carrefour a lancé son dépanneur Easy Carrefour à Shanghai; En 2018, Carrefour, en collaboration avec Tencent, a lancé le marché, un nouveau supermarché de mode de vie intelligent, et a lancé des applets en ligne pour améliorer l’efficacité opérationnelle et ouvrir de nouveaux canaux d’accès au trafic grâce à la capacité numérique de Tencent. En 2019, Carrefour a ouvert le magasin central de Wangfu, qui est différent du magasin de porte traditionnel de Carrefour et du Groupe de consommateurs précis. Il s’agit du nouveau type de magasin qu’il a essayé pour la première fois; En 2020, Carrefour a adopté un modèle d’entreprise indépendant pour lancer le premier projet de restaurant Mr. Fu; En 2021, Carrefour a ouvert son premier centre communautaire de qualité de vie; En octobre de la même année, Carrefour ouvre son premier magasin à Shanghai. Aujourd’hui, l’innovation de Carrefour semble se poursuivre, mais elle n’a pas arrêté son déclin.
Shangchao comme Yonghui Superstores Co.Ltd(601933) Enfin, lors de la publication du rapport annuel en 2018, Yonghui Superstores Co.Ltd(601933) Pendant ce temps, le mini – magasin Yonghui, qui tente également le modèle de petit magasin, a également connu le même sort de fermer progressivement le magasin; Ensuite, Yonghui Superstores Co.Ltd(601933)
Zhuang Shuai pense, « sous un contrôle raisonnable des risques financiers, il est normal et nécessaire que les grandes entreprises tentent de nouveaux modèles. En un sens, ces tentatives sont acceptables pour les entreprises. Dans le commerce de détail, l’exploration de nouvelles entreprises ne peut s’arrêter, aucune entreprise ne peut s’en tenir à un modèle et le faire Tout le temps. Mais la question de savoir si un modèle convient à cette entreprise dépend de la concurrence sur le marché, de l’acceptation du marché, de sa propre économie.» Ajustement en fonction de la capacité opérationnelle et de l’ampleur du financement.
Face à la réalité selon laquelle l’effet de l’ajustement du type d’entreprise n’est pas significatif, Zhuang Shuai a souligné: « Il est très difficile de transformer les entreprises traditionnelles au – delà des frontières, et le plus grand défi est de changer le « gène de l’entreprise», c’est – à – dire que l’entreprise doit faire en sorte que les capacités du personnel, le mode de pensée et le mode de comportement changent. Par exemple, de l’hypermarché au dépanneur, où l’exploitation et l’entretien, le choix des catégories, le choix de l’emplacement, etc., seront ajustés, et le cycle d’apprentissage ajusté nécessitera des investissements tels que le coût et le temps, ce qui fait que la plupart des entreprises ne peuvent imiter l’apprentissage que, mais sont difficiles à faire dans le deuxième type Il est également difficile de construire un ensemble de modèles d’exploitation efficaces et peu coûteux qui conviennent le mieux à la concurrence sur le marché. C’est pourquoi les carrefours ont fait de nouvelles affaires, mais ils n’ont pas réussi, ils n’ont pas fait d’autres bonnes affaires.
M. gejia estime que les dividendes du marché ont disparu, même si l’utilisation ultérieure de la numérisation a permis d’accroître l’efficacité, car Carrefour a été lent et en retard dans la numérisation. D’autre part, « les magasins que ces types d’entreprises essaient ne font pas d’argent pour Carrefour, et le coût d’investissement est élevé et l’efficacité est faible. Même si carrefour est acheté par Suning, la chaîne de capital de Suning a également des problèmes. Ces magasins sont plus symboliques qu’ils veulent transformer, et n’ont pas de signification pratique. L’importance pratique de carrefour est de bien gérer ses anciens magasins dans tout le pays. D’une part, nous devons nous rapprocher activement de la numérisation, réduire les coûts et augmenter l’efficacité; d’autre part, nous devons également prêter attention au marché La structure de la consommation est en train de changer, la demande de consommation originale est en train de s’améliorer, la demande personnalisée de la nouvelle génération de jeunes est également plus importante, la demande de consommation de l’ancien Service de magasin unifié doit s’adapter à la demande stratifiée du marché de la consommation.
La raison fondamentale de la rupture du supermarché réside dans le changement de mentalité, le transfert de l’accent des fournisseurs en amont aux consommateurs en aval, la transformation de la pensée d’exploitation de type propriétaire, l’incarnation de la forme et de la promotion du mode de vie des consommateurs “majordomes” et “experts”, et L’accent mis sur l’expérience des consommateurs tout au long de la chaîne.
Dans ce contexte d’une époque où les hommes d’affaires se battent pour les cerfs, la façon dont les hommes d’affaires traditionnels survivent devient un problème difficile.
En 2021, 67,1% des ventes des supermarchés ont diminué d’année en année, 72,2% des bénéfices nets des entreprises ont diminué d’année en année et 68,39% des flux de clients des entreprises ont diminué d’année en année, selon l’enquête rapide sur l’industrie des supermarchés de 2021 publiée par la China Chain Management Association.
He Xiaoqing, partenaire mondial de korney et Président de la Grande Chine, a déclaré: « au fur et à mesure que le temps se développe, les principaux groupes de détaillants de supermarchés s’éloignent des hypermarchés, avec une baisse du nombre de clients et des prix unitaires, en particulier pendant l’épidémie de pneumonie covid – 19. Ce qui est encore plus effrayant, c’est que cette tendance à la « sortie» comprend non seulement les jeunes de la « nouvelle génération», mais aussi les principaux groupes de clients traditionnels des hypermarchés, tels que les familles pragmatiques. La demande des consommateurs varie d’un mois à l’autre. Face à de nombreux canaux alternatifs représentés par le nouveau commerce de détail, les hypermarchés manquent de nouveauté dans de nombreux aspects tels que la sélection, l’affichage, l’environnement et le service, et il est difficile de fournir aux consommateurs des raisons suffisantes d’aller au magasin.
Face à la proposition de “vivre”, les hypermarchés traditionnels semblent avoir une fin déterminée?
Shen Meng pense que le positionnement du marché est un profit mince et plus de ventes, mais la fin du profit mince et plus de ventes est le commerce électronique, les magasins physiques n’ont aucun effort pour concurrencer le commerce électronique dans le format du grand magasin. Mais nous voyons également que Wal – Mart China continue de réduire les activités à faible revenu telles que les supermarchés Wal – Mart et d’étendre les activités à haut revenu telles que les magasins membres Sam, ce qui montre pleinement que la consommation hors ligne n’a pas été complètement vaincue par le commerce électronique, tant que les consommateurs peuvent fournir des raisons suffisantes pour attirer leurs dépenses hors ligne, la consommation hors ligne a encore un espace de vie.
Le développement des magasins Walmart Sam reste « fort » en Chine. Selon les données officielles, à la fin de 2020, il y avait 31 magasins membres de Sam en Chine et plus de 3 millions de membres payants. À la fin de 2021, il y avait plus de 36 magasins et 23 nouveaux magasins en construction et prévus. Sam’s Membership store a dit qu’il y en aura 40 à 45 en Chine d’ici 2022. Les résultats sont également encourageants.
Le rapport annuel de Wal – Mart pour l’exercice 2022 indique que le bénéfice net attribuable aux actionnaires ordinaires de la compagnie pour l’exercice 2022 s’élevait à 13 673 millions de dollars américains, en hausse de 1,21% par rapport à l’exercice précédent, et que le bénéfice d’exploitation de la compagnie s’élevait à 572754 millions de dollars américains, en hausse de 2,4% par rapport à l’exercice précédent.
Source: rapport annuel de Wal – Mart pour l’exercice 2022
Shen Meng a souligné que la fiche de rendement de Wal – Mart a permis au commerce de détail chinois de voir les avantages des principales entreprises en termes de gestion, de stratégie et de chaîne d’approvisionnement. Pour les supermarchés traditionnels, il est particulièrement important de trouver des raisons pour lesquelles les consommateurs cibles peuvent entrer dans les magasins physiques. « après tout, en ligne ou hors ligne, ce n’est pas la clé pour déterminer le commerce de détail. Ce ne sont que des formes de commerce de détail. Le commerce de détail en ligne ou hors ligne dépend entièrement de la relation entre les entreprises et les consommateurs. Si les magasins hors ligne ne peuvent pas fournir aux consommateurs plus d’attrait que la consommation en ligne, pourquoi les consommateurs devraient – ils choisir hors ligne? Quelle que soit la forme de commerce de détail, fournir aux consommateurs de meilleurs services pour répondre à leurs besoins est le seul moyen de gagner Diamètre. Si ce goulot d’étranglement n’est pas surmonté, il n’y a qu’une seule issue pour ceux qui attendent le commerce de détail traditionnel.
Ge Jia a souligné que le modèle d’entreprise traditionnel des grandes entreprises était la logique sous – jacente, c’est – à – dire l’économie des flux. Ce n’est pas le consommateur qui compte, c’est le trafic. Le marché d’aujourd’hui est plus comme la mise à niveau de l’économie de flux, les entreprises doivent gérer les consommateurs pour localiser les utilisateurs avec précision, afin de lier les utilisateurs (y compris les membres, les applications) pour résoudre le problème du taux de réapprovisionnement et développer des avantages à long terme, parmi lesquels le fonctionnement des consommateurs comprend également des services internes (tels que la gestion interne de la chaîne d’approvisionnement).
Ge Jia a soutenu que le modèle d’étagère de Shang Chao (c. – à – D. vendre des marchandises aux fournisseurs sur place) ne disparaîtra pas, mais qu’il ne s’appliquera certainement plus aux biens de consommation quotidiens, mais aux produits de grande valeur. Étant donné que la richesse du marché rend les prix des produits de base de plus en plus transparents, les produits de base sensibles aux prix, tels que les produits de base, ne sont plus rentables. Il en résulte que les entreprises doivent faire leur propre chaîne d’approvisionnement pour ce type de produits, plutôt que de compter sur les fournisseurs. Le développement de sa propre chaîne d’approvisionnement peut réduire les coûts et accroître l’efficacité dans une large mesure, et il est également plus facile d’obtenir la demande des consommateurs, de sorte que les produits répondant à la demande des consommateurs puissent réaliser la différenciation des produits de base.
He Xiaoqing a déclaré que la chaîne d’approvisionnement est un fossé entre la transformation des hypermarchés et la survie continue sur le marché chinois, ainsi qu’un soutien fondamental à la Force des produits de base. Afin d’atteindre l’objectif de « haute qualité et bon marché », il est nécessaire de contrôler les coûts sur la base de l’assurance de la qualité et de l’efficacité de l’approvisionnement en saisissant la chaîne d’approvisionnement par l’intermédiaire de l’auto – emploi, de l’achat direct de l’origine, de la négociation des fournisseurs, de l’optimisation de l’emballage, de la gestion de la période d’efficacité et même de l’emplacement des magasins. He Xiaoqing a souligné que l’ennui des hypermarchés ou des supermarchés chinois réside précisément dans leur éloignement des consommateurs. Cette « distance » consiste à comprendre essentiellement les groupes de consommateurs chinois complexes, ainsi que leurs « points de douleur » et leurs « points de démangeaison » différenciés. Face à l’évolution des tendances de la consommation, la raison fondamentale de la rupture des hypermarchés réside dans le changement de mentalité, le transfert de l’accent des fournisseurs en amont aux consommateurs en aval, la transformation de la pensée d’exploitation de type propriétaire, l’incarnation du modèle de vie des consommateurs et la promotion des « majordomes » et des « experts », et l’accent mis sur l’expérience des consommateurs tout au long de la chaîne. Mais il est important de noter que les services correspondent aux coûts. Par conséquent, il est nécessaire d’équilibrer les demandes des consommateurs et les coûts des services afin de combiner les différents emplacements des hypermarchés.
